数控系统pmc一直跳动,数控系统pmc一直跳动怎么解决

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空降去新公司担任部门经理，发现副职联合员工架空我，怎么办？

“空降型”的领导经常会遇到这样的问题，到了一个新部门后，一直主持工作的副职不会那么心甘情愿的配合自己的工作，有时候甚至想要架空自己，遇到这样的问题不用慌，调整心态，掌握方法，耐心与决心相结合，解决问题也很简单。

调整心态，理解副职

你设想一下，如果你是这个副职，当部门的正职职位长期空缺，你以副职的身份主持工作，你是什么心态？

首先，我想你应该履行了一个部门正职的职责，正职该做的事你都做了，因为实际上你就是这个部门的负责人，工作肯定不会少做，比如管理部门，处理部门内外部的各种事务，工作上你肯定尽心尽力了。

其次，部门内部的员工肯定也是把你当领导看待的，因为不管你的职位是什么，你是他们事实上的领导，所以平时也养成了跟你请示和汇报工作的习惯，思想和观念上也接受了你的领导。

最后，既然让你暂时主持工作，公司领导肯定也给过你承诺，为了提高你的积极性，也会给出一些实际的好处，比如给你涨一些工资，给你一些口头的承诺，某些场合表扬你的工作等等。

时间久了，你是不是就会觉得这个正职的职位早晚也是自己的囊中之物，欠缺的只是时间，等你主持工作的时间久了，领导看到你的能力能够胜任岗位的时候，就会水到渠成的给自己转正了。你现在与正职欠缺的只是一个头衔和对应的薪资。

你默默的努力着，等待着有出头之日的那一天，然而这时候领导给你泼了一盆冷水，有一天突然告诉你这个职位有了人选了，马上就要上任了，此时此刻你的心里会怎么想？

是不是很不甘心？是不是对这个即将到来的人感到很不满？会不会有那么一丝侥幸如果新领导不胜任工作，领导会不会看在自己以往的成绩上提拔自己？

想通了这些，你就能明白为什么一直主持工作的副职会架空你了。副职的心情可以理解，没有无缘无故的恨，因为你在某种程度上确实客观的阻挡了他的晋升之路。

但是心情理解归理解，这个局面还是打开的，问题也需要解决，所以，我们还需要采取一些措施来打破僵局，之所以让你理解副职的心情，是为了更好地做出针对性的破局措施。

打破僵局的三个步骤

要想打破目前的僵局，我建议分为三步来做，循序渐进。按照咱们的传统来说，我们选择先礼后兵，以德服人，要是对方不接受我们的好意，我们再采取进一步的措施。

1、明确自己的地位

首先，要从形式上确定自己的地位，比如说开个部门会，把大家召集起来，最好是邀请公司领导来宣读对你的任命，确定你的地位，一般公司领导都会说一些场面话，希望大家配合你的工作之类的，未必有作用，但这是一个必不可少的步骤，代表你的正当性。

其次，你要做个自我介绍，让大家对你有一定的了解，可以谈谈你过往的业绩，你对部门的期望，你未来的工作方向，希望取得怎样的成绩，希望大家怎么配合你等等，让大家知道怎么做才是对的。自我介绍的时候自己要注意态度，既要体现自己平易近人，又要不经意地透露出自己曾经的光辉业绩，起到震慑作用。

再次，仔细钻研相关制度，一般制度里面都会规定职责权限，把原本该属于你的权限都收回来，比如人事任免权（包含提拔和考核等）、财务决定权（出差报销等）、签字权（具体工作的最终确认）。这些凡是最后需要你签字确认的，你都要把好最后一道关卡，让大家知道你才是做最终决定的那个人。

最后，新到一个部门还是要以团结为主，主动向大家示好。对于陌生领导其实副职和员工一样都摸不清你的风格，有时候也不是故意架空你，可能只是按照以前的习惯在做事，前期对大家多一点耐心，主动释放一些善意，比如下班了请大家吃个饭，增进一下相互间的了解等。

2、先仔细观察，然后“拉”和“打”结合

前面都是讲如何跟大家讲道理，道理讲完了，就看副职和员工的态度了，如果他们有所改观还好，如果他们仍然架空你，那么你就可以开始采取措施破局了。

首先，你要在进入公司的这段时间内静观其变，多看少说，比如多了解跟部门和工作相关的制度文件，了解办事流程，了解同事们的个人情况和工作态度，过往的业绩，必要时可以看看他们在公司的档案等等，平时多和员工聊天，从细节中了解一些信息。

其次，布置几件具体的工作，有的直接布置给副职，有的直接布置给主管，有的直接布置给具体的员工。然后观察他们的完成情况，几次试验下来，你就知道谁是真心的支持你好好做工作的，谁是敷衍了事不支持你的。然后你对认为做的不好的可以给出自己的建议，让他们改进一下，再观察他们的改进态度和结果，验证自己的判断。

再次，确定好大家的态度以后，你就可以采取针对性的措施了。对支持你工作的人，适当的给予一些甜头，比如在公开场合表扬他们，绩效工资适当提升一些，有升职加薪的机会优先考虑；对对抗你的人，该批评的批评，该严格审核的严格审核，在绩效考核时也可以严格一些，但是这些都要有事实上的依据，并且能给出充分的理由，不然只会引起他们的反感。

3、对于拒不配合的人，要有耐心和决心

上面一套组合拳打下来，一般模棱两可的员工就会知道你的态度了，大部分员工会积极向你靠拢，对于少部分还是拒不配合你的员工，那么你就要做出选择了。

我建议是先跟他们好好谈心一次，了解清楚为什么不配合你的原因，这些有的会在跟你谈话时说出来，有的需要你跟其他人了解情况，知道他们不配合的原因之后你再判断是否能帮他们解开心结，如果能化解你们之间的矛盾，那就尽量化解，毕竟一上任就处理不好跟同事的关系，也会让领导对你的能力产生质疑。

如果实在是你好话说尽，也尽到自己的责任了，这个人还是不听劝，那么为了部门整体的团结，你可以跟公司领导说明情况，然后采取措施，比如冷落他一段时间，或者以不配合工作的理由申请给他调部门，甚至是辞退等，一般不会出现这种情况，除非别人做的太过分了。

综上所述

“空降型”领导遇到被架空的情形还是比较常见的，但是一般发生在刚上任的时候，这也是对新领导的一个考验，处理的好了能很快展示自己的能力，并且能在短时间内提升部门的凝聚力，尽快的开展工作；处理的不好可能就要自己灰溜溜的走人了，在公司和部门都会很没有面子。

所以，去新部门任职需要有勇气和决心，还需要掌握适当的方法，很考验一个人的综合素质能力，如果你遇到这种情况，要有耐心去抽丝剥茧的分析问题，也要有大刀阔斧改革的决心去解决问题。

空降领导在大公司里面很常见，有尤其是那些集团公司，子公司的领导一般都是空降而来，有些领导空降而来是为了养老，而有些领导空降而来是为了业绩。这即是对领导的考验，也是对副职的考验。

我工作的公司就是一家集团旗下的子公司，历任经理一般都是集团总部空降过来的，上一任经理就是空降过来的，不过他应该是过来养老的，因为他的任期没满，就已经到了退休的年龄。那么下一任经理就成为了大家谈论的话题。

本来这位快要退休的经理想要从公司内部推荐合适的人选，集团公司也认可了他的做法，毕竟总要给子公司的员工一个机会，不是吗！

这个消息不知道如何在公司内部传开了，于是就出现了一些奇怪的现象，那就是一些科长、主任开始站队了，因为目前有两位副职在位，一个设备经理，一个生产经理。

如果从公司内部提拔经理，这两位副职都会有很大的的机会，提前与经理打好关系，以后的工作不就可以逐渐变好了吗，如果能够当上从龙之臣，说不定就可以晋升了。

为了能够让自己进入副经理的视野之内，以前从不进入车间的领导，都纷纷开始了自己的检查计划，作为领导，他们虽然有着明确的分工，但是为了自己的业绩，都开始插手别人的工作，领导都开始主动工作了，这确实是一个好事。

然而这可苦了基层员工，面对领导一次次的检查，基层变得人心惶惶，为了迎接检查，都开始做起了表面文章，以至于造成了很大的事故。

当集团公司下来检查的时候，才发现原因所在，于是集团总部决定，还是取消从公司内部提拔经理，继续延续以前的习俗，从集团总部空降一个经理。

集团总部的动作很快，在上一任经理还没有退休的时候，这名空降的经理就已经下来了！

就这样，副经理的希望泡汤了，面对这样的局面，生产经理就开始发脾气了，虽然没有表现出来，不过他的一些做法却让大家感觉到风雨欲来。

生产经理把公司所有的业务掌握在自己的手里，一把经理得到的消息都是副职加工过的，就连早上开管理层会议的时候，都是副经理组织，一些生产指令的下达，都是副职分工之后，再去问经理的意见，经理看到这种情况，也不好说什么了，一般经理都会说：“就按照副经理安排的去做吧！”

然而刚刚过去半年，生产经理就被撤职，经理从一个中层领导里面提拔了一个能力很强的人，而且还没有人反对，都是欣然接受的。

这也让大家看到了经理的管理能力，有时候你身为领导，被自己的属下架空，不用急着行使权利，应该等待机会，做到一击必杀。

副职被经理撤职是因为他的作茧自缚，为了能够把权利牢牢掌握在自己手里，副职就开始严抓责任制度，任何事情都需要明确责任人，这本来是一件好事，可以减少很多领导的不作为现象。

然而他却忘了自己只是副职，头上还有正职呢？当他把公司内部的一个历史遗留问题揽到手里的时候，经理发话了，然后就给他一个期限，让他在半年内解决这个问题。

在以前，领导都会对这个历史遗留问题视而不见，因为它根本不影响公司生产，然而当接手处理这个问题的时候，副经理才发现这根本无法解决，也算是自己挖坑自己跳了。

结果显而易见，半年内副经理没有解决，经理追究他的责任，作为表率，他需要自己罪加一等，然后就主动辞去了副经理的职务，去了一个偏远的车间里当了一名车间主任。

为何经理的计划如此成功呢？

这就需要从经理提拔的那个人说起了，这个人能力很强，不甘寂寞，他也想让自己的职务再向前迈一步，于是经理就让他收集中层领导的工作作风和日常琐事。

作为一名中层领导，当然会与其他的中层干部进行交流，在日常交流中，让他得知了副经理发展了几个心腹，希望能够架空经理，然后把公司的大权掌握在自己的手里，他就把这个消息告诉了经理。

经理得知这个消息后这没有任何动作，完全是在看着副经理表演，然后慢慢的寻找一击必杀的机会，并在这个过程中，把自己的主要精力都放在了解公司的内部情况上。

半年来，当经理完全熟悉了公司的业务，也找到了拿掉副经理的机会，就这样他开始了自己的行动，然后行使了一把手的权利。员工和其他领导根本没有权利反对。

作为空降的经理，发现副职联和员工架空自己，怎么办？

这对于空降的领导而言，就是一个考验，其实因为自己的权利很大，只要心细一点，就可以很容易找到突破口。

公司是一个集体，但也是有一个个员工组成的，人多事杂，突破口很容易好到，具体如何做呢？

1、详细的了解公司的内部情况

刚到一个部门，人生地不熟，你要做的就是先了解，比如公司的生产情况、公司内部的管理制度、中层干部的风评以及员工对公司的看法，把这些情况从上到下做一个详细的了解，做到心中有数。

2、寻找突破口

所谓突破口就是新官上任要烧的三把火，如何烧好自己的三把火至关重要，如果找到了突破口，可以让你轻松的获得威望，稳固自己的权力。

这也是员工对新领导的第一印象，所以你需要慎重，至于如何表现自己，你可以从员工关心的问题上，找一到两个简单的问题，给员工解决好，这样可以顺民心、得到员工的支持。

3、制度适当的规章制度

制度代表着权利，你可以制定一些激励政策，比如制定一些适当的奖励，这个适当很重要，要求过严，员工无论如何努力都达不到要求，这就会使员工破罐子破摔，放弃这个激励机制。

如果太过容易，让员工伸手就可以触及，也达不到激励的目的。

制定规则的目的就是调动员工的积极性，让他们围着你转。

制度就意味着权威，当大家都认可了你制定的规则，就算是被副职架空了也没有问题。

因为身为领导，权利来源于员工，只要你抓住了员工的心，你就可以轻松解决这个问题。

结语

有些情况看似被架空了，其实这也可能是公司的生产模式，因为作为一把手，不可能事事过问，这些事情都是由副职负责的，你只需要把副职管理好就可以了。

如果你真的被架空了，千万不要着急，可以把它看做是你任职的一个考验，安下心来，做到这三步：了解内情、寻找突破口、果断出击，一般就可以解决这个问题了，因为你是一把手，大权还是在你的手里的。

到此，以上就是小编对于数控系统pmc一直跳动的问题就介绍到这了，希望介绍关于数控系统pmc一直跳动的1点解答对大家有用。